KKR花费480亿，浪费了
作者：365bet体育投注日期：2025/06/24 浏览：
原始标题：KKR花费了480亿美元，浪费了KKR购买的公司，并倒闭了。最近，在美国为第11章保护方法申请的年龄符号车辆的供应商Marelli。 Marelli的历史可以在1919年进行监测，直到2019年KKR在2019年花费了58亿欧元（约480亿元），以创建一组汽车组件。但是，融合和获取并不容易。符合流行病的影响，马雷利开始颤抖。全球关税今年上升，这成为摧毁巨人的最后一根稻草。这也意味着，当年最大的KKR股东支付的真实货币即将中断。一个世纪以来，将失去Marelli的故事已经覆盖了一个世纪。 1915年的时钟旋转时，米兰商人埃科尔·马雷利（Ercole Marelli）长期以来一直以汽车行业而闻名，他开发了一个重要的组件 - 磁性电动机。当汽车不配备DE - 电源系统时茎，它形成手腕，在火花塞中产生火花。 Magneti Marelli是从中建立的。在新兴新兴的欧洲产业的历史浪潮中，Magneti Marelli已闻名，其业务逐渐扩展到世界。它于1994年来到中国建立了第一家仪器制造商。自1967年以来，Magneti Marelli已成为FIAT组的子公司，重点是生产自动元素物质。后来，它的业务涵盖了动力总成，电子设备，悬架系统和大灯。最引人注目的是为法拉利F1赛车提供变速箱。在1990年代，菲亚特集团进行了重大重组，将其公司的某些部分纳入了Magneti Marelli。很长一段时间以来，Magneti Marelli在汽车行业中一直是著名的，在全球范围内拥有170家工厂和研发中心，近50,000名员工，客户占领了BMW，雷诺，斯特兰蒂斯和其他汽车公司。我T被认为是汽车电子和高级系统领域的先驱。直到KKR到达。 2016年11月，KKR首先获得了45亿美元的仪表板Connello的汽车空调和供应商；后来，通过Connello，他花了58亿欧元在2019年获得Magneti Marelli。完成收购后，KKR领导了Cornell和Magneti Marelli - 更大的尺寸，更全面的Linya产品和更强大的自动化零件。新小组仍名为“ Marelli”，KKR是新集团股东的控制。随之而来的是。在流行病的突然爆发中，全球汽车产业连锁店受到了沉重的打击，Marelli也受到了影响，该公司运营的状况继续恶化。面对内部和外部苦难，负债累累的马雷利（Marelli）在2022年根据《民事再生法》申请了损失。当时，Marelli的总债务是大约12,000日元是日本制造业最大的损失案例之一。即使经过维修，Marelli仍然承担高达600亿日元（超过300亿元人民币）的债务。直到今年6月，无法忍受的马雷利（Marelli）决定在美国保护损失。 “在今年春天，全球关税加息已成为转折的重点。”在法庭文件中，Marelli David Slump的首席执行官责怪关税 - 该公司受到了严重影响，因为Marelli的业务主要是在进口和出口，而美国政府则特别对汽车制造商和供应商征收关税。 Slump在一份声明中说：“在仔细研究了公司的战略选择之后，我们认为进入损失保护过程是通过将债务转换为股权来增强Marelli平衡的最佳方法。” KKR购买了480亿元人民币，并进行了两笔交易，KKR对Marelli寄予厚望。在Re中转弯 - IT，KKR的巨额资金的逻辑并不难理解 - 康奈尔（Connell）误解了燃油汽车热管理领域的优势，而Magneti Marelli在大灯和悬架系统方面具有技术领导力。两者在自动化行业中具有自己的优势。如果它们集成在一起，则无法避免具有1+12的效果。同时，双方实现了全球120个劳动力场所的成本分配，预计每年将节省4亿欧元的研发成本。包容后，Marelli的新业务可以达到152亿欧元的年收入，在世界各地的第七大部分中排名第七。但是，基于财务模型的想法令人惊讶。众所周知，当PE进行收购时，它可能是最容易购买的，随后的管理管理是关键。但是Marelli的婚姻并不像预期的那样平稳。首先，日本的一角完全始于意大利的Magneti Marelli的不同文化和公司管理模型。日本公司生产系统的领导强调了该过程的标准化，而意大利工程师文化则促进了技术个性化。自结婚第一天以来，这种冲突已经掩盖了内在眼泪的隐藏风险。一位前马里利高管向媒体透露，在加入后的三年中，内部摩擦经常发生在东京总部与米兰分公司之间。例如，双方的争议超过200万欧元的造型权。这一争端持续了半年，并最终导致了Agerman客户的一个项目的延迟，后者直接导致Marelli在接下来的3亿欧元中消失了。这种内部争端事件通常发生在马雷利合并后的三年内发生。各种内部矛盾和冲突，以及操作的不平衡在世界各地的不同地区，大大降低了双方之间的协同作用，整合的影响却小于预期，这直接影响了集团市场的正常发展和竞争力。获得这笔交易更为严重的是，KKR的Konaiiko负担了近62亿欧元的重担。这项债务的利益负担是公司压倒性的，严重过多的现金流量。包括流行病的影响，并过度希望Nissan和Stellant的两个主要客户Marelli，Marelli，可容纳新的订单，很快陷入了问题 - 收入减少了年年，并损失了损失年，而集团的债务很长一段时间。同时，自动化行业在电气化，智能和网络中进行了深度变化。债务和疲软的现金流负担将极大地限制Marelli进行必要的战略投资的能力。在近年来，Marelli不仅拥有1+1 2，而且多年来遭受了损失，其运营条件处于危险之中。 2024年，Marelli的自由现金流下降了67％，UTANG与股权的比率增加到185％，现金储备只能维持短期运营。亲眼目睹了所有这一切，为控制党的控制，在凉鞋中成为了挽救局势的“白骑士”。首先，当公司在2021年摇晃时，他任命了其中一个合作伙伴来管理Marelli。马雷利（Marelli）申请损失后，他还参加了维修，马雷利（Marelli）从债务中释放了玛雷利（Marelli）（近200亿元人民币），并为马雷利（Marelli）提供了额外的资金，希望马雷利（Marelli）能够在康复后恢复到未来的行业或成功的变化。但是事情反对我的期望，而马雷利（Marelli）损失了，这是最早陷入今年关税战争的大公司之一。我的灵感我只是查看全球整合和获取市场数十年的第一步。尽管成功的病例是丰富的，但失败的教训同样是马拉利姆。正如KKR是Marelli一样，挫败感是偶然的，但是在某些大小中，这也是各种风险综合效果的结果，例如战略短视，无效的整合，文化冲突和员工混乱。但是话又说回来，融合和获取是一个非常复杂的系统项目。有多困难？根据中国贸易新闻的数据，全球整合和无罪释放失败的速度为70％，而在中国，整合失败的速度和失败率超过80％。其中，有20％的失败是由交易技术和结构失败引起的，而80％的失败是由无效的整合和提取引起的。在成功的整合和获取的背后，有必要结合有机物，并将其优化诸如专业精神，资源，资源，EM合作伙伴情报，人才，机会和其他因素，以取得良好的成绩。 “并购很容易纳入，很难支付，很难增加价值，而且表达内容很容易，很难收集人们的心” - 有些人总结了整合和这种方式的困难。历史经验表明，完成交易的大量资金是集成和收购马拉松的上半年，以及购买公司后的运营和管理。就像Yu Liping一样，中国并购圈子的领导者曾经接受经典的并购收购，例如获得Geely Automobile Volvo Cars，他曾经与投资社区进行了交谈，即集成和提取后的整合和提取之后的整合比获得更为重要。如果该项目成功不仅是指定的，这是交货的完成，而且还必须查看接下来的三年。如果方法和整合可以执行在收购第一阶段的计划，以便目标公司的各种数据和绩效可以改善和改进，这是真正的成功。融合和收购的最初意图通常会产生“协同作用”，但公司倾向于克服融合和提取后的协同作用。 Chenyi投资发布了一份文件，该文件指出，如果并购方法还不够清楚，对目标业务和基本竞争没有深刻的了解，并且没有协调的乐观希望，那么可能会反对您的期望。就像谷物巨人Quakerang价格的饮料公司Snapple一样，经过三年的损失，Quaker又鼓励了百事可乐在2001年获得Quaker的鼓励。此外，许多公司也很容易发行“盲目的交流 - 交换 - 股份，短货和长投资”。 Yu Tiecheng是“并购陷阱”套件Evergrande和Ruyi Group的举动为例。例如，Evergrande集团将车辆的概念置于医疗和卫生公司。几年来，市场价值已经增加了数十亿人民币，但最终无法在车辆行业获得立足点。 Ruyi集团已经投资了400亿元人民币，并通过收购进入了世界上20个奢侈品集团，但是收购的目标无法创造预期的收入和现金流以返回该集团，并最终陷入债务危机。争议和文化被认为是融合和收购挫败感的公认的“第一杀手”。如果手柄不当，公司可能会陷入“文化文化”或“亚文化冲突”的困境。正如我们已经看到的那样，一些似乎承诺公司和收购的人以沮丧的态度结束，这通常是企业文化未能与时间结合的结果。 “近年来，中国公司有渴望依靠绩效下注，渴望快速成功，即时收入和规模，以及简单而粗糙。他们很少花精力考虑在整合和收购之前的整合和收购后的真正商业合作，如果团队准备好了。每一个成功的整合和收购，都应在各种方面进行试验，例如人性，道德和商业文化，这使该行业的参考具有深刻的意义rticle起源于投资社区，带有-set：Zhou Jiali，原始文本：https：//news.pedaily.cn/202506/551333.shtml
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